PADA 3 Julai 2019, saya menulis mengenai ancaman era atau suasana yang bergejolak, tidak pasti, kompleks, dan membingungkan atau VUCA dalam pengurusan syarikat yang berdepan krisis perniagaan.

Artikel tersebut merujuk pada pengalaman melihat krisis kepimpinan dan pengurusan dalam syarikat bermasalah. 

Kesan VUCA mencetuskan kecelaruan akibat ketiadaan fokus peralihan pelan perniagaan. Keadaan diburukkan lagi oleh isu krisis semangat berpasukan di peringkat pengurusan.

Virus ini mempercepatkan lagi proses kemusnahan perniagaan. Secara lateral, daya tahan syarikat yang dilanda krisis perniagaan kerapkali musnah akibat pasukan pengurusan.

Memandangkan ketika ini negara berdepan dengan krisis kemelesetan ekonomi serta ribuan syarikat sedang berdepan kemelut ‘hidup mati’ bisnes, VUCA kembali menjadi satu ancaman utama.

Apa itu VUCA? Volatility: kepantasan perubahan. Uncertainly: ketidakpastian hala tuju. Complexity: kekeliruan operasi. Ambiguity: kekaburan matlamat

Empat analisis simptom ini diterjemahkan sebagai krisis VUCA. Sejenis wabak mentaliti pengurusan yang kemudiannya meracuni operasi dan akhirnya memusnahkan daya saing syarikat. 

Apalagi ketika syarikat berdepan tekanan bisnes, krisis aliran tunai, kemerosotan pendapatan dan komposisi pasukan pengurusan yang tidak relevan untuk mendepani cabaran kritikal.

Apabila krisis bisnes mula menekan kumpulan pengurusan, ia menyebabkan keadaan jadi bercelaru serta mencetuskan konflik persefahaman.

Ringkasnya VUCA ialah krisis sikap dan mentaliti pasukan pengurusan. Kesannya pula memberikan impak besar kepada pekerja dan operasi syarikat secara menyeluruh.

VUCA ialah akronim bagi dianalisis di peringkat korporat pada 1987. Kaedah ini mula digunakan secara meluas bagi meneliti krisis korporat di Amerika Syarikat (AS) ketika period kemelesetan ekonomi pada dekad 80-an.

Analisis ini diperkenalkan Warren Bennis dan Burt Nanus sebagai deskripsi terhadap gejala hilangnya kekuatan korporat dan munculnya kecelaruan pentadbiran.

Bennis dan Nanus turut menghuraikan isu komplikasi operasi pengurusan serta impak kekeliruan terhadap pekerja ketika syarikat berdepan krisis kejatuhan bisnes.

Antara contoh terbaik mengenai tragedi VUCA ialah konflik Vice Media Group di AS pada 2018. 

Krisis pentadbiran antara kelompok CEO dan COO menyebabkan organisasi media yang sedang berdepan masalah kewangan itu hampir bankrap.

Tindakan pantas dan campur tangan pemegang saham berjaya menyelesaikan kemelut tersebut. Langkah drastik terpaksa dibuat dengan menamatkan khidmat kumpulan pengurusan yang bermasalah.

Krisis ini bukan aneh. Di negara kita gejala ini disebut krisis politik pejabat. Namun, apa yang mendorong wujudnya politik pejabat? 

Akibat tiada fokus selesaikan masalah

Volatility: hilangnya kekuatan kesepaduan dan konsistensi serta fokus pasukan pengurusan dalam melaksanakan pelan drastik perubahan strategi perniagaan.

Pasukan pengurusan berbelah bahagi untuk melaksanakan pembaharuan. Sikap tidak sepakat akan melambatkan pelaksanaan pelan penyelesaian krisis. 

Atau, lebih teruk lagi, ketika syarikat berdepan kejatuhan perniagaan yang drastik, pasukan pengurusan langsung tidak dapat menyediakan pelan perubahan operasi.

Ketika bisnes menampakkan kegagalan, pasukan pengurusan lebih cenderung kepada perbalahan dalaman dan bukan melaksanakan pembaharuan.

Di Malaysia, trend mencari kesalahan seseorang untuk dijadikan “kambing hitam” lebih cenderung diamalkan.

Selepas “kambing hitam” dikorbankan, konflik bertambah buruk apabila proses perubahan masih gagal dilakukan.

Biasanya, terdapat pasukan kanan enggan bekerjasama melaksanakan pembaharuan kerana tidak mahu berdepan risiko kegagalan dan dijadikan “kambing hitam” yang seterusnya.

Mengapa bersikap negatif? 

Jawapannya mudah: individu atau sebilangan pasukan pengurusan yang diberikan tanggungjawab melakukan perubahan enggan menukar cara bekerja. 

Seterusnya, bersikap pasif untuk memberikan komitmen kerana bimbang dikaitkan dengan kegagalan pembaharuan.

Ini fenomena cara Malaysia.

Trend pengurusan pengaruhi pekerja

Uncertainty: kesan kecelaruan akibat kelewatan bertindak mengatasi kemeruduman bisnes meletakkan syarikat dalam keadaan “tidak pasti”.

Fokus untuk bergerak ke depan tidak dapat dilaksanakan kerana ketua-ketua jabatan tidak berada dalam kesediaan 100% untuk melaksanakan perubahan.

Pakar motivasi bagi penyusunan korporat, Dr Lawrence Walter dalam satu perbualan menjelaskan, kegagalan VUCA sangat ketara di Malaysia.

Malah, berdasarkan pengalaman, Dr Lawrence menyebut krisis ini berlaku di peringkat korporat besar dan syarikat GLC.

“Apabila pengurusan tidak bekerja sebagai satu pasukan dan syarikat gagal melaksanakan misi pembaharuan kerana sikap tidak sepakat, krisis kejatuhan menjadi lebih pantas,” katanya.

Menurut Dr Lawrence, kejatuhan syarikat bermula dari atas apabila kegagalan pengurusan menyegerakan pelan tindakan pemulihan bisnes.

Bahaya VUCA ketika tahap komplikated

Complexity: Kerumitan mulai meluas apabila pekerja tidak pasti mengenai hala tuju pasukan pengurusan. Malah, lebih teruk apabila pekerja gagal mengenal pasti pelan pelaksanaan pembaharuan.

Pertelagahan pengurusan pada tahap ini selalunya membentuk krisis ruang bidang kuasa yang komplikated. Krisis antara pengurus yang produktif dan kelompok yang pasif.

Ini puncak kekeliruan terbesar dan kunci utama konflik memuncak dalam syarikat dan mulai membentuk kelompok dan puak. Seterusnya mencetuskan kecelaruan arahan dan keterpisahan kerjasama.

Pekerja akan berasa bercelaru apabila krisis peringkat pengurusan mula menyelubungi seluruh organisasi.

Apabila pelan yang dirancang (atau lebih malang lagi sekiranya tiada  pelan langsung), krisis syarikat akan merebak ke pengurus peringkat menengah.

Proses ketidaktentuan hala tuju operasi di peringkat pengurus pelaksana akhirnya merebak ke kumpulan pekerja.

Belajarlah mengenai VUCA. Krisis ekonomi hari ini memerlukan pasukan pengurusan kanan bertindak segera menyediakan pelan pemulihan.

Menangguhkan langkah perubahan operasi bererti bisnes sedang menuju “mati”.

Apabila kematian mendekat, pekerja bawahan mulai keliru dan ketakutan. Pada tahap ini muncul sindrom “gosip panik”.

Ketegangan bisnes serta impak kecelaruan operasi syarikat mulai menuju tahap lumpuh. “Racun gosip dalaman” mulai melemahkan semangat dan keyakinan pekerja.

Ini period paling kritikal.

Operasi bercelaru, pekerja keliru

Ambiguity: Akhirnya kemuncak bagi semua krisis ini ialah pekerja berasa wujud kekaburan matlamat.

Kegagalan syarikat melihat realiti kemerosotan bisnes serta gagal menilai masalah sebenar satu bencana pengakhiran. 

Ditambah pula dengan salah faham terhadap potensi dan kekuatan serta kekurangan dan kelemahan syarikat.

Tafsiran yang pelbagai di peringkat pengurus menengah dan pekerja bawahan terhadap misi pemulihan adalah tanda bisnes sedang menuju “penguburan”.

Suasana begini petanda kemuncak  terakhir syarikat dan selalunya terus menuju ke arah “gulung tikar”.

Pada waktu ini krisis perbalahan pekerja dan kumpulan pengurusan menjadi perang terbuka. Ketika pengurusan tidak sekata, pekerja yang dicelarukan “gosip dalaman” memulakan penentangan dan starus hierarki pun melenyap.

Tanpa hierarki, syarikat sebenarnya sudah lumpuh dan tiada lagi potensi dipulihkan.

Fitnah dan berita palsu akan berleluasa. Ancaman utama pada waktu kekaburan ini bukan lagi faktor bisnes itu sendiri. Syarikat menjadi lumpuh oleh konflik dalaman yang sukar diselesaikan.

Selamat menghadapi VUCA. Bagi pengurusan kanan, pilihan di tangan anda: sama ada berubah untuk terus hidup atau menunggu detik datangnya mati.

Bagi syarikat yang enggan menerima realiti keruntuhan bisnes dan masih berbangga-bangga dengan pencapaian masa lalu, anda sedang mati dalam realiti.

“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.” – Peter F Drucker. – 6 Mei, 2020.

* Zainal Rashid Ahmad ialah wartawan dan penulis sastera yang telah menghasilkan antaranya novel Hikayat Tanah Jauh (2015) dan kumpulan cerpen al-Kisah (2012), Yang Tercinta (2012), Empunya Hikayat (2014), Magis Kota (2016), Pop Urban (2017), dan kumpulan puisi Sepi Itu Mati (2016) dan Orang Sepi Pergi ke Gurun (2018). Beliau memenangi 38 hadiah sastera.

* Ini adalah pandangan peribadi penulis dan tidak semestinya mencerminkan pandangan rasmi The Malaysian Insight.